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民营压缩机企业的“三大法宝”已经不灵了
发布时间：2024-11-08
来源：安徽泰能同创机械 浏览次数：36
近年来，随着压缩机行业不断发展壮大，大大小小数百家压缩机企业在中华大地上星罗棋布，中国已是世界第一压缩机制造大国和销售市场，然而，毋需讳言，我们离压缩机品质强国还有相当远的距离。
作为市场主力军的民营压缩机企业过去的成功更多依靠的是特定机遇、关系和勇气。他们在行业刚起步的时候，大胆利用原始资金，培植社会关系，及时抓住市场上升机遇，造就了企业风光无限的昨天与今天。
但是，我们也应看到，这种过多倚靠市场机遇带来的成功在大环境改变、企业和市场进入正轨后不具有持续性。随着压缩机市场的逐渐成熟，卖方市场转为买方市场，价格成本、市场信息纷纷趋于透明，“三大法宝”致胜的基础不复存在，法宝也就不灵了。
所以，我们只有改弦更张，另寻他法，为企业锻造新的核心竞争力。分析比较国际常青树压缩机企业，我国的民营企业在技术积累和企业管理方面都略显薄弱，这就要求我们必须从技术和管理的硬、软实力两方面狠下功夫，克难致胜。
众所周知，中国压缩机行业是伴随着中国经济崛起，尤其是“世界工厂”的诞生而迎风起飞的，林立的工厂推动了海量的需求，让当初敢于下场进入赛道的压缩机企业都得到了极大的市场回报。但正因此，快速的市场更新迭代导致民营企业技术储备不足，专业人才缺乏。很多企业分工粗放，组装、测试和产品经理都由同一个技术人员负责，这不仅耗费精力，还会造成管理失衡，不能紧跟市场需求进行新品开发和老产品迭代，更谈不上培养人才。
按照行业发展规律，最完善和合理的方式是对核心技术人员进行阶梯式培养，而现实却是愿意踏踏实实培养人才的企业屈指可数，反而都在想法设法挖人，可圈内兜来转去只有寥寥几人，根本无法满足所有企业对专业人才的需求。
从长远正规化角度来看，公司管理架构不完善也是中国民营压缩机企业共同的缺陷。合理的架构体系可使权责清晰，即作为一名员工，有且仅有的老板就是自己的直接领导，听他指挥，对他负责。而在中国不一样，普通员工会认为，经理是自己的老板，副经理是自己的老板，总监是自己的老板，董事长也是自己的老板，董事长的太太也是自己的老板……这种混乱的管理架构，导致令出多门，员工无所适从，而本身的聪明才智也就无法充分发挥。
近年来，我国经济进入发展“新常态”，环保形势日益严峻，制造业利润日益微薄，外部环境的变化已对压缩机企业造成重大冲击，只有直面竞争，随市场起伏不断调整重塑企业核心竞争力，才能在夹缝中求得生存，进而走向行业前排!
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